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      鏈家地產財務管理時代

      發布作者:晨星軟件   發布時間:[2016-05-04]   點擊次數:[4350]

      近期,鏈家集團掌門人左暉在2014年會上表示,“今天企業正走在一條路上,并且正在發生一些看似微妙,卻很深刻的變化!”而對于左暉所說的道路,則是一條開放化、平臺化、扁平化的發展道路。實際上從2009年開始,鏈家地產就已經開始與IBM合作,看準了互聯網發展大勢,向以服務為核心競爭力的方向轉型。

      在鏈家近期的戰略藍圖中,目標包括將再成立10家異地公司、實現2萬億元的交易金額、經紀人規模達到5萬人;并依托鏈家網和現有1500家以上的店面及近3萬名經紀人,實現O2O閉環運營模式(線上線下業務聯動);同時建立利潤分享機制,真正實現員工和公司雙贏。屆時,鏈家將成為一個集經紀、媒體、交易、金融四大平臺的房地產綜合服務商。從起步時只有27人的規模發展到今天,鏈家地產已經成為中國最具影響力的房地產品牌經紀企業之一,其迅猛發展的背后離不開強有力的后臺支撐:智慧營銷、睿智系統、創新服務和精細管理。鏈家地產集團財務總監田海濤向《首席財務官》雜志表示,“在‘愛發’財務系統的幫助下,鏈家實現了財務、銷售、管理三大平臺的統一,對提升鏈家地產的整體管理能力起到了很大的幫助!

      “愛發”發力

      田海濤所說的“愛發”(AFA)財務管理系統在2011年就已經著手推進,AFA“愛發”財務系統是基于Oracle數據庫平臺,結合鏈家自己的交易核心業務系統,同時將銷售和交易系統、HR系統整合在內?梢詫崿F統一財務核算、統一資金管理以及未來支持績效考核、工資體系、HR等一系列管理的統一,是銷售平臺和業務平臺統一性的補充,也是銷售平臺和業務平臺的完美結合。據田海濤介紹,經過將近三年的運行,“愛發”財務管理系統對公司財務管理工作帶來了多方面的改進。

      首先,“愛發”有效支持了業務擴張,在效率和風險間做好了平衡。通過“平臺統一、資金統一、人員統一”的有效運作,有效地支撐了業務的快速擴張,集團公司已經形成了“存量房經紀業務、金融業務、資產管理和新房業務”的布局,在經營地域上也從北京迅速擴張到全國近10個城市,這樣的發展速度對財務管理提出了相當高的要求。田海濤解釋說,“在‘愛發’系統的支持下,對新業務能夠基本保證1個月內完成6大財務模塊的上線,及時在集團內進行資金‘調余補缺’,杜絕資金閑置浪費。同時,按照‘寓管理于服務中’的理念,‘愛發’上線以來,整個集團沒有發生重大財務風險,對財務部門的投訴量也迅速下降,有效地支持各業務板塊經營!

      其次,數據更易讀,成本管理更精確:在“愛發”系統的支持下,各子模塊數據一致性和業務系統數據實時性均得到顯著提升。通過系統靈活化的設置,能夠保證業務語言與財務語言很好地相互映射,及時、精確地編制各類管理報表,與管理層、信息使用者有效溝通。田海濤以2014年初集團公司設定的成本率目標為例,通過“愛發”系統與費用控制系統、采購系統、店面成本管理系統等相關系統的高效合作,將財務目標轉化為可以落地執行的一個個具體業務動作,使得業務部門非常了解自己所做工作對于目標完成的影響程度,從而很好地完成年度成本管理任務。

      再次,財務服務效率大幅度提升。據田海濤介紹,鏈家營業2013年的收入比2011年增加了近3倍,管理資產總額也增加了數倍,但財務人員數量反而大幅下降。尤其是人員結構中直接處理訂單的人員比例大幅度下降,財務管理型人員比例大幅度上升,從而使財務人員能夠更好地參與經營,從管理會計的角度發現新的價值點。在“愛發”系統的支撐下,運營人員業績報單、報銷效率大幅度改善,主要通過助理在店面通過電腦錄入和點單的方式進行信息提報,財務人員后臺實時審核的方式,由原來的3天縮短為目前不到半天即可完成整個流程,大幅度節約報單時間和成本。同時,通過實施“集中式財務管理”,在保證效率的前提下,有效控制了子公司集團財務人員數量。

      最后,在業務迅速擴張的同時,財務也認真履行社會責任,鏈家采用發票平臺式管理模式,主動開具發票并郵寄到客戶指定的地點,在提高客戶服務的滿意度的同時,也履行了納稅義務。

      預算先行

      房地產行業發展到今天,操作方式發生了很大變化,而每一次變化都給管理帶來新的挑戰。田海濤認為,對于預算也是如此。鏈家的預算共分四個板塊:傳統的業務租賃板塊、資產管理板塊、金融板塊和一手房代理業務板塊,每一個板塊都受到宏觀政策的影響,“做預算之前必須要對政策走向進行預測,不僅要關注房地產調控政策,還要關心信貸政策,在公司經營分析層面,有專門的部門對這些政策進行分析!

      鏈家地產的業務主要是跟房子打交道,用田海濤的話說就是“鏈家的產品就是所賣的房子,并且賣出的每一套房子是獨特的”。針對這一特點,在編制預算管理的時候,將房源按區域劃分,對各個區域制定單獨預算,并在這些范圍內進行相關的預測。同時分解成比較細的操作要素,折成可衡量的量化指標編制!拔覀兠磕甓紩幉煌姹镜念A算,鏈家的后臺成本是很高的,因此對于財務測算都要做分析,稍微波動一下,就可能從盈利變成虧損。從預算的角度來看,正如公司的理念一樣,如果公司的價值不能把客戶的價值體現出來,那么公司的利潤是不平衡的!庇捎诜康禺a行業的環節非常多,所有的環節都會在預算層面的多個版本多個場景匯總到一起,因此田海濤是在最后做匯總判斷,確定一個比較合理的預算。

      田海濤非常鼓勵財務人員一定要走到一線,把業務語言財務化、財務語言業務化!斑@個過程需要系統的支持,因此我們把整個編報體系科目代碼全都做了調整和改變,讓業務員也能理解。而且我們每年更新一個編碼體系,為的就是確保業務和財務語言的一致性!

      田海濤強調管理好預算重要的一點就是能夠被執行、被理解,“對于一項成本,我們會從經營的層面把它分成不同的層級,再運用公式把細節的動作落實到可管理的動作。比如說毛利率,門店要管毛利率,你告訴他毛利率不可低于多少,但是他不會執行,所以必須把數據產生的模型分解到一個最具體的動作上,這樣才能保證目標的實現!

      預算管理和績效管理是相輔相成的,兩者共同輔助公司戰略目標的實現。田海濤透露,為提高經營層對于成本管理的積極性,集團公司會在業務部門向目標業績沖擊的時候,也通過預算管理和績效管理對不必要的資源浪費進行控制和提醒,也就是說預算方案完全融入到業務結構中去!捌┤缯f,在分析歷史數據的基礎上,結合業務需要,總部每個月給每家店某項費用一定的預算額度,如果店里能夠在固定額度上節省一定比例,那么集團公司會從中拿出一定比例作為對店面的獎勵。預算在這里的功能,就是提醒并告知額度的使用,保證能夠持續降低成本,同時成本管理部門也會在成本管理中分享成果,達到預算管理與績效管理的更好結合!

      如今,集團財務正在積極探討通過“內部服務市場化”的方式進行預算管理,通過大數據發掘,“喚醒”公司龐大的數據,讓“沉沒成本產生效益”。

      風險多控

      9月30日,央行推出“認貸不認房”的房貸新政;距此不到兩個月時間,11月22日,央行下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率。在“930房貸新政”、普通住宅標準調整等政策的刺激之下,北京二手房市場終于發酵。根據鏈家地產市場研究部數據,各種救市政策的疊加對市場的刺激效應已經有所顯現,合理改善型需求大量釋放,并進一步帶動整體成交量回升。

      作為不動產服務行業的一名成員,田海濤認為“居安思危、未雨綢繆”是必要的生存之本。不動產服務行業存在諸多的系統性風險和市場風險影響。為此,鏈家集團保持在不動產服務這條產業鏈的深度和廣度上不斷深耕細作,開拓新的領域,積極推進全國化戰略。正如任何企業都會時時刻刻面對經營風險一樣,在田海濤看來,鏈家集團主要面臨兩大財務風險:一是固定付現成本較高,包括門店成本和人工成本等,尤其是在市場下探幅度過大時會導致現金流緊張。二是在公司快速擴張時,如果進度控制不好,會導致資金消耗過快。

      針對上述兩大風險,鏈家地產采用了多種風險控制手段。首先要時刻關注外部信息變化,“在編制年度預算時,要進行多場景測算和敏感性測試,對市場可能出現的極端情況進行財務測算,積極制定應對方案!逼浯,加大對新技術手段的應用,減少低效率的成本支出,如通過加大鏈家網的建設,減少第三方端口費的投入,進而提升此項費用的投入產出比。再次,加強對于公司重要資產——經營店面的管理,提升單位面積的產出效率!叭绻a出效率低于某一個設定值,那么公司將由專門部門進行多余面積的分轉租,用獲得的現金流補充固定成本支出!绷硗,對于新業務的開發,鏈家正在追求采用新型經營模式進行管理,充分利用集團內產業鏈之間的相互協同效應,加速資金回籠,提升銷售業績。以鏈家最新進入的一手房銷售業務采用的互聯網銷售模式為例,這種模式避開了應收賬款占壓時間長的問題,在迅速擴大銷售額的同時減少了資金占用。

      田海濤坦言,“以上風險都需要在公司不斷的發展中逐漸解決,公司財務人員需要時刻保持謹慎態度,充分利用各方面資源和力量,大膽積極創新、勇于實踐,才能積極化解面臨的財務風險!

      對于尚處于發展初期的房地產服務行業,既是朝陽行業也是不規范、亟需加強管理的行業,而田海濤對此表示自己希望能夠與業界同仁一起努力,建立這個行業一致的財務管理語言和一致的財務服務標準,共同促進行業的健康發展。


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